SOBRE / não é um currículo
Hoje é fácil olhar para gestão, finanças, saúde, educação, processos, tecnologia e inteligência artificial e perceber alguma conexão entre essas áreas.
Durante boa parte da minha trajetória, eu não enxergava assim. Eram trabalhos diferentes, problemas diferentes e empresas diferentes. A coerência só ficou evidente depois.
02 / OLHANDO PARA TRÁS
Enquanto eu vivia cada etapa, não havia uma narrativa pronta amarrando tudo.
Havia trabalho, decisões, erros, ferramentas improvisadas e problemas que pareciam pertencer a mundos diferentes. A conexão apareceu quando percebi que certas perguntas continuavam voltando, apenas com outra roupa.
Trajetória / não é uma lista de cargos
Minha relação com trabalho começou cedo. Ainda criança, ajudava minha família a vender os alimentos que minha mãe preparava. Mais tarde vieram outras tarefas e responsabilidades de manutenção.
Não havia cargo formal, método estruturado nem apresentação bonita. Havia trabalho a fazer e consequências reais se ninguém fizesse.
Em uma dessas experiências, um administrador deixou um pequeno objeto fora do lugar para observar como as pessoas reagiriam. Muita gente passou por ele. Eu parei, recolhi e o coloquei onde deveria estar.
Na época, aquilo parecia insignificante. Depois percebi que havia ali uma disposição que continuaria aparecendo: dificuldade de enxergar um problema evidente e seguir adiante como se ele não fosse responsabilidade de ninguém.
Um problema visível não deixa de existir porque ninguém o colocou em uma descrição de cargo.
Como estagiário de pesquisa em marketing no setor de segurança, participei de um levantamento sobre as necessidades de comerciantes.
Uma demanda apareceu com clareza. Eles não queriam apenas a presença de uma ronda; queriam alguma forma de saber que ela realmente havia acontecido.
A pesquisa encontrou a necessidade. Um colega da engenharia construiu a resposta técnica.
Foi uma experiência simples, mas importante. Ali comecei a perceber algo que hoje parece óbvio: a ferramenta cria mais valor quando aparece depois de uma pergunta boa.
Problema antes da ferramenta.
Na graduação, nossa turma ficou responsável pela VII Semana de Marketing e Vendas da ALFA – o SEMAV.
O trabalho não era apenas assistir às palestras. Era buscar patrocinadores, convidar preletores, organizar a estrutura do evento e fazer uma sala inteira de alunos funcionar como equipe.
Eu fui o presidente daquela edição. Minha função era orquestrar o trabalho coletivo, distribuir responsabilidade e ajudar a transformar esforço disperso em um evento que realmente acontecesse.
A cobertura do Mundo ALFA registrou o grande público e, no balanço final, eu atribuí o resultado ao empenho conjunto de professores e alunos.
Antes de coordenar áreas profissionais, eu já tinha aprendido que liderança depende de fazer capacidades diferentes chegarem juntas ao resultado.
Em uma operação de educação profissional, precisei lidar com uma questão aparentemente simples: quanto um curso deveria custar?
Mas o preço carregava várias coisas dentro dele: professor, material, comissão, taxas, estrutura, quantidade de alunos e risco de inadimplência.
A primeira resposta foi uma planilha. Não porque planilhas fossem meu grande interesse, mas porque eu precisava de uma forma melhor de enxergar o problema.
Anos depois, a mesma pergunta reapareceria em outras operações, com mais variáveis, mais complexidade e mais consequências. Muito mais tarde, essa linha de raciocínio daria origem ao myPRICER.
Alguns problemas não desaparecem quando você muda de empresa. Eles apenas mudam de roupa.
Nos anos seguintes, passei por contextos bastante diferentes: negócios digitais, segurança, sistemas de gestão, vendas, cobrança, atendimento e análise de dados. Na época, pouco disso parecia fazer parte da mesma história.
Ao coordenar sistemas integrados, eu já lidava com um problema que mais tarde encontraria em APIs e automações: partes diferentes da empresa representando versões diferentes da mesma realidade.
Também escolhi entrar em vendas justamente porque não me considerava vendedor. Queria descobrir quanto daquela limitação era real e quanto era uma ideia que eu havia construído sobre mim mesmo.
Mais tarde, em uma operação ligada à Serasa Experian, Excel, percentuais e conhecimento do processo já eram suficientes para responder a uma pergunta que continua atual: onde devo olhar primeiro?
Tecnologia muda. A necessidade de decidir onde colocar atenção permanece.
Em uma instituição que reunia clínica, pós-graduação e livraria especializada, três operações conviviam sob a mesma estrutura.
Elas não tinham o mesmo ciclo de recebimento, os mesmos custos, os mesmos riscos nem a mesma lógica de receita. Se eu olhasse apenas para o todo, perderia parte da verdade.
Foi um período em que finanças deixaram de ser, para mim, apenas controle. Recebimentos, inadimplência, cancelamentos, descontos, compromissos e fluxo de caixa passaram a funcionar como instrumentos de leitura.
Antes de melhorar alguma coisa, eu precisava conseguir enxergá-la com clareza suficiente para não decidir apenas por percepção.
Primeiro, descubra o que é real.
Depois vieram operações hospitalares de maior porte. A complexidade mudou de natureza: lideranças intermediárias, centenas de profissionais, fornecedores, contratos, áreas administrativas, áreas assistenciais e tecnologia.
Muitas vezes, eu não tinha autoridade direta sobre todas as pessoas que precisavam participar da solução. Saber o que precisava ser feito deixou de ser suficiente.
Em um desses processos, o problema parecia depender de um equipamento. Para avançar, foi necessário colocar tecnologia, nutrição, fornecedor e equipe externa na mesma conversa, combinar responsabilidades e testar uma sequência de trabalho.
A dificuldade não pertencia a uma única área. A solução também não poderia pertencer.
Organogramas dividem responsabilidades. Problemas reais nem sempre respeitam essa divisão.
Em outra iniciativa hospitalar, uma mudança de processo buscava aumentar controle e reduzir desperdício. Tecnicamente, a proposta fazia sentido.
Organizacionalmente, porém, ela alterava responsabilidades, conforto, autonomia e relações já estabelecidas. Houve resistência e consequências profissionais.
Meu erro foi tratar a implementação como continuação automática da análise. Eu havia entendido a lógica do processo, mas não havia entendido suficientemente o sistema humano que seria modificado.
Desde então, antes de chamar uma solução de simples, tento mapear o que muda para as pessoas que terão de fazê-la sobreviver.
Uma solução tecnicamente correta ainda precisa sobreviver ao sistema humano que ela altera.
PAUSA / O QUE O ERRO DEIXOU
Resultado positivo ensina. Erro também.
Às vezes, com uma taxa de retenção melhor.
2024 → REORGANIZAR O REPERTÓRIO
Em 2024, criei o Instituto Educa e Transforma. Não porque, de repente, eu tivesse decidido “virar empreendedor”. A mudança relevante era outra.
Gestão, finanças, processos, marketing, saúde, educação e tecnologia passaram a funcionar menos como caixas separadas e mais como repertórios diferentes para lidar com estruturas de problema semelhantes.
O QUE PERMANECEU
Percepção é ponto de partida. Decisão exige alguma forma de evidência.
Uma planilha adequada é melhor que um sistema desnecessário. Um sistema adequado é melhor que uma planilha que já virou gargalo.
Muitas falhas aparecem entre áreas. É onde costumo procurar primeiro.
Quando ela apenas adiciona complexidade, provavelmente estamos resolvendo o problema errado.
Processos mexem em incentivos, responsabilidades, conforto e poder. Ignorar isso também é erro de projeto.
FORMAÇÃO
Ao longo do caminho, fui aproximando a formação acadêmica dos problemas que já encontrava na prática.
Ela entra aqui como contexto e método, não como explicação principal da trajetória.
HOJE
Continuo trabalhando na interseção entre gestão, finanças, processos, saúde, educação, tecnologia e produto.
Mas não penso nessas áreas como uma lista de competências. São repertórios. Escolho entre eles conforme o problema.
Às vezes, a resposta é financeira. Às vezes, processual. Às vezes, humana. Às vezes, tecnológica.
E, às vezes, a melhor decisão é admitir que ainda não entendi o suficiente para construir qualquer coisa.
CONTINUAR
Não acho que minha trajetória tenha chegado a algum tipo de conclusão.
O que mudou foi o tamanho dos problemas que hoje consigo escolher enfrentar e a quantidade de ferramentas que tenho para entendê-los.
Continuo aprendendo praticamente da mesma forma: entrando no problema fundo o suficiente para ele parar de parecer simples.